L’organisation et le développement de l’entreprise

Dans ces modules, nous allons montrer le lien entre la structure et la performance de l’entreprise.

Nous identifierons les structures juridiques et la diversité des formes entreprises


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise

Objectifs: Expliquer la démarche de création d’une entreprise et en reconnaitre les caractéristiques organisationnelles essentielles à partir de cas concrets.

* La notion de destruction créatrice et l’esprit entrepreneurial selon J.A. Schumpeter

L’entrepreneur est un individu qui investit des moyens (financiers, matériels, humains) pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. Les entrepreneurs tels que Bill Gates (Microsoft), Michel-Édouard Leclerc (groupe E. Leclerc), Alain Afflelou (groupe Afflelou), Lakshmi Mittal (groupe ArcelorMittal) ou Jacques Benoît (Delta Plus) ont des profils et des personnalités très variés. Ils ont cependant des caractéristiques communes, que l’on retrouve chez tous les entrepreneurs.

Ils se démarquent tout d’abord par leur capacité d’innovation et de créativité. Ils sont capables de prendre des risques pour permettre des gains futurs. Ils savent également saisir les opportunités qui se présentent.

L’entrepreneur : innovateur ou organisateur ?

Deux conceptions de l’entrepreneur s’affrontent : l’entrepreneur innovateur ou l’entrepreneur organisateur.

La première conception, développée par Joseph Schumpeter, considère que l’entrepreneur est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise. Il a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme. À l’opposé, Jean-Baptiste Say attribue à l’entrepreneur un rôle d’organisateur. Il coordonne les ressources de façon à accroître et optimiser la production de l’entreprise. Ces deux visions de l’entrepreneur sont complémentaires et les deux rôles sont généralement concomitants dans chaque entrepreneur. Cependant, l’innovateur est celui qui caractérise le mieux la logique entrepreneuriale et qui implique une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. La prise de risque est l’un des traits prépondérants de son caractère.

Pour finaliser son projet, le créateur doit identifier et surmonter l’ensemble des contraintes qui y sont liées. Elles sont de quatre ordres :

– contraintes propres au produit et à la prestation : un produit industriel ne génère pas les mêmes contraintes qu’un service, certains produits peuvent avoir des volumes de stockage très importants (camions, outillage), tandis que des services nécessitent des investissements aux normes (restauration) ;

– contraintes de marché : selon l’état du marché (lancement, croissance, maturité…), le contexte de la création ne répondra pas aux mêmes conditions ;

– contraintes légales : incontournables pour le créateur, elles diffèrent selon le produit (médicaments, bibliothèque…) ;

– contraintes de moyens : les moyens à réunir seront plus ou moins importants selon les autres contraintes.

De l’idée à l’installation définitive de l’entreprise, le créateur suit un certain nombre d’étapes, dans un ordre défini, de façon à valider la faisabilité commerciale et financière de son projet avant de se lancer.

1. L’idée5. Le financement et les aides
2. Le projet personnel6. Le choix du statut juridique
3. L’étude de marché7. Les formalités de création
4. Les prévisions financières8. Installer l’entreprise
Les étapes de la création d’entreprise

* la finalité de l’entreprise et les moyens utilisés pour vendre sa production et maximiser son chiffre
d’affaires

La finalité de l’entreprise se définit comme sa raison d’être, elle correspond à sa mission principale.

Selon Peter Drucker (1909-2005), théoricien américain du management, la finalité d’une entreprise est de satisfaire les besoins des clients. Le profit qui en découle est le simple résultat de l’excellence du management mis en place pour satisfaire le client.

La finalité de l’entreprise indique la direction à suivre, elle ne se définit pas dans un horizon temporel limité. À partir de la finalité, l’entreprise va décliner des objectifs. Un objectif est un résultat que l’entreprise souhaite atteindre dans un délai donné. Toutes les entreprises partagent une même finalité financière (ou lucrative) : faire du profit. C’est la première finalité commune à toutes les entreprise: Sa finalité ECONOMIQUE. Avec le profit réalisé, l’entreprise va pouvoir embaucher, investir dans la recherche, la formation, la communication ou bien encore acquérir de nouveaux équipements. La finalité financière est vitale pour l’entreprise car elle va lui permettre d’assurer son avenir, c’est-à-dire sa pérennité.

La RSE ou RSO ( Responsabilité sociale et sociétale des organisations ) ajoute aux deux premières catégories de finalités, une troisième finalité d’entreprise qui se décline en trois axes. La responsabilité sociétale de l’entreprise a pour vocation d’intégrer des dimensions environnementales, sociales et sociétales dans la finalité de l’entreprise. La RSE se traduit par la mise en œuvre d’une démarche de développement durable.

Madame Brundtland, dans un rapport remis à l’ONU en 1987, a défini le développement durable de la façon suivante : « Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. » Pour une entreprise, le développement durable consiste à faire du profit tout en respectant les hommes et la planète. Concrètement, la RSE se matérialise dans l’entreprise par un dispositif qui va permettre :

– Dans son axe écologique, de protéger l’environnement à travers, par exemple, la lutte contre la pollution, le recyclage des déchets, les économies d’énergie… ;

– Dans son axe social, de prendre en considération le bien-être des salariés à travers la mise en place de bonnes conditions de travail, la préservation des emplois, l’embauche de personnes défavorisées… ;

–Dans son axe sociétal, de prouver son implication en faveur de la société par la mise en œuvre d’actions citoyennes au niveau humanitaire, caritatif ou culturel.

Une partie prenante est : (stakeholders en anglais) est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes ont des relations plus ou moins directes avec l’entreprise et peuvent soit participer directement au processus de décision, soit l’influencer indirectement.

Les différentes parties prenantes peuvent être internes ou externes à l’entreprise.

Parties prenantes
InternesExternes
Les dirigeants Les salariés Les représentants des salariés Les actionnairesLes clients Les fournisseurs Les concurrents Les banques Les syndicatsLes ONG La société civile Les collectivités locales…

Globalement, la gouvernance est un ensemble de mécanismes définis dans l’entreprise, qui permettent de répartir et réguler les pouvoirs, entre les parties prenantes. Selon la conception de la gouvernance, on peut distinguer deux modèles de gouvernance.

– Le modèle actionnarial qui prend en compte les seuls intérêts des actionnaires. Dans ce mode de gouvernance, les actionnaires cherchent à s’assurer que leurs exigences en termes de rémunération de leurs apports sont respectées par les dirigeants. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leur droit de vote pour contrôler les dirigeants lors des assemblées générales.

– Le modèle partenarial qui prend en compte les intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Dans ce mode de gouvernance, les mécanismes de contrôle des dirigeants peuvent être exercés par les salariés. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leurs droits (ex. : droit de grève) et en s’appuyant sur les organes représentatifs du personnel (délégués du personnel, représentants syndicaux, comité d’entreprise, CHSCT).


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques

* Distinguer les structures juridiques qui permettent l’exercice d’un activité

Celui qui démarre une activité économique choisit souvent la forme de l’entreprise individuelle. Ce choix est guidé par la simplicité et le désir d’éviter ou de réduire au maximum les problèmes liés à la gestion juridique de la structure.

  1. L’entreprise individuelle n’existe pas en droit, seul l’entrepreneur, personne physique existe et est responsable. Dans ce cas, la création de l’entreprise ne donne naissance ni à une personne juridique nouvelle, ni, par conséquent, à un nouveau patrimoine. Le droit ne reconnaît que l’entrepreneur individuel. Ce constat a des implications sur le patrimoine de l’entreprise individuelle. La plupart des projets entrepreneuriaux s’inscrivent dans une démarche collective. Pour financer le projet, il lui est souvent nécessaire de trouver des partenaires financiers.
  2. La société commerciale sert d’écran à la recherche de la responsabilité pour protéger les biens des créateurs d’entreprises.
* Mise en lien du changement avec le cycle de vie de l’entreprise et le cycle de vie produits

Henry Mintzberg (1939-…) Professeur en sciences de gestion et auteur d’ouvrages de management. Il est le représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence. Il est à l’origine d’une typologie des organisations qui permet d’appréhender les phénomènes de pouvoir et la conduite du changement. Mintzberg est l’un des acteurs les plus importants dans l’analyse organisationnelle. Ses publications ont véritablement enrichi les théories des organisations. Il est le premier à lier le fonctionnement des organisations à leur structure en prenant en compte la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation.

L’évolution de la vie de l’entreprise s’analyse en fonction de 5 éléments qui influencent les prises de décisions des parties prenantes. Ces éléments sont des facteurs de contingence. À côté de la stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille et l’âge, la culture sont 5 éléments, également à prendre en compte.

* Schématiser les différentes classifications d’entreprises et d’organisations

L’entreprise est un peu comme un organisme vivant, dont la « survie » nécessite une bonne coordination des organes qui le composent. En effet, l’entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation, pour être efficace, doit être structurée.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif. Cela permet notamment d’identifier les grandes fonctions de l’entreprise.

Traditionnellement, on recense 8 grandes fonctions dans l’entreprise dont la fonction Production, la fonction Marketing et Vente ou la fonction Recherche et Développement. Certaines revêtent une importance cruciale, car elles participent directement à la création de richesse. D’autres, appelées « fonctions support », sont secondaires. 

Source de recherche : https://www.economie.gouv.fr/facileco/dossier-fonctions-lentreprise


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg

Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d’une structure, sans laquelle elle serait rapidement menacée d’entropie.

La structure : Peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques.

* Identifier les différentes structures d’entreprises et d’organisations selon H. Mintzberg

La structure formelle de l’entreprise se représente traditionnellement sous la forme d’un organigramme. On distingue l’organigramme de la structure informelle.

Les 4 types de structures:Les organigrammes correspondants
La structure simple:
Le dirigeant est au cœur de l’entreprise.
Il prend seul toutes les décisions et entretient des liens directs avec l’ensemble des salariés qui exécutent ses ordres (unicité de commandement).
La structure fonctionnelle:
(hiérarchico-fonctionnelle)
Les activités sont regroupées par fonction et placées sous l’autorité d’un responsable. Les salariés peuvent recevoir des ordres de plusieurs responsables (pluralité de commandement).
La structure divisionnelle:
L’entreprise est découpée en unités
autonomes selon divers critères (type de clients, de produits, zones géographiques). Les salariés sont dirigés par un seul manager, responsable de l’unité.
La structure matricielle:
Elle combine un découpage par fonction et par division. Chaque salarié est placé sous l’autorité d’un chef de projet ou de division et d’un responsable de service ou d’une fonction (dualité de commandement).

* Distinguer les composantes de l’organisation, ses fonctions principales et son degré de centralisation

Le sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. A l’inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc. La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs. Il s’agit des chefs d’atelier en impression ou finition. De part et d’autres de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique. La technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail. Le personnel chargé de l’organisation de la production et le personnel en charge de la confection des bordereaux de production sont les opérateurs apparaissant dans cette catégorie. Les travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, R&D, la réception, etc.



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