Politique générale de l’entreprise

Dans ces modules, nous allons montrer le lien entre la structure et la performance de l’entreprise. Nous utiliserons les concepts professionnels qui permettent de qualifier les politiques générales de l’entreprise, en terme de management, de droit et d’économie d’entreprise. Ces concepts sont proches, mais différents des concepts de marketing. Nous identifierons les structures juridiques et la diversité des formes entreprises. Nous réaliserons des diagnostics stratégique pour qualifier les différentes stratégies d’entreprise.


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg


Module 4: La démarche stratégique et les stratégies


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise

Objectifs: Expliquer la démarche de création d’une entreprise et en reconnaitre les caractéristiques organisationnelles essentielles à partir de cas concrets.

* La notion de destruction créatrice et l’esprit entrepreneurial selon J.A. Schumpeter

L’entrepreneur est un individu qui investit des moyens (financiers, matériels, humains) pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. Les entrepreneurs tels que Bill Gates (Microsoft), Michel-Édouard Leclerc (groupe E. Leclerc), Alain Afflelou (groupe Afflelou), Lakshmi Mittal (groupe ArcelorMittal) ou Jacques Benoît (Delta Plus) ont des profils et des personnalités très variés. Ils ont cependant des caractéristiques communes, que l’on retrouve chez tous les entrepreneurs.

Ils se démarquent tout d’abord par leur capacité d’innovation et de créativité. Ils sont capables de prendre des risques pour permettre des gains futurs. Ils savent également saisir les opportunités qui se présentent.

L’entrepreneur : innovateur ou organisateur ?

Deux conceptions de l’entrepreneur s’affrontent : l’entrepreneur innovateur ou l’entrepreneur organisateur.

La première conception, développée par Joseph Schumpeter, considère que l’entrepreneur est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise. Il a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme. À l’opposé, Jean-Baptiste Say attribue à l’entrepreneur un rôle d’organisateur. Il coordonne les ressources de façon à accroître et optimiser la production de l’entreprise. Ces deux visions de l’entrepreneur sont complémentaires et les deux rôles sont généralement concomitants dans chaque entrepreneur. Cependant, l’innovateur est celui qui caractérise le mieux la logique entrepreneuriale et qui implique une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. La prise de risque est l’un des traits prépondérants de son caractère.

Pour finaliser son projet, le créateur doit identifier et surmonter l’ensemble des contraintes qui y sont liées. Elles sont de quatre ordres :

– contraintes propres au produit et à la prestation : un produit industriel ne génère pas les mêmes contraintes qu’un service, certains produits peuvent avoir des volumes de stockage très importants (camions, outillage), tandis que des services nécessitent des investissements aux normes (restauration) ;

– contraintes de marché : selon l’état du marché (lancement, croissance, maturité…), le contexte de la création ne répondra pas aux mêmes conditions ;

– contraintes légales : incontournables pour le créateur, elles diffèrent selon le produit (médicaments, bibliothèque…) ;

– contraintes de moyens : les moyens à réunir seront plus ou moins importants selon les autres contraintes.

De l’idée à l’installation définitive de l’entreprise, le créateur suit un certain nombre d’étapes, dans un ordre défini, de façon à valider la faisabilité commerciale et financière de son projet avant de se lancer.

1. L’idée5. Le financement et les aides
2. Le projet personnel6. Le choix du statut juridique
3. L’étude de marché7. Les formalités de création
4. Les prévisions financières8. Installer l’entreprise
Les étapes de la création d’entreprise

* la finalité de l’entreprise et les moyens utilisés pour vendre sa production et maximiser son chiffre
d’affaires

La finalité de l’entreprise se définit comme sa raison d’être, elle correspond à sa mission principale.

Selon Peter Drucker (1909-2005), théoricien américain du management, la finalité d’une entreprise est de satisfaire les besoins des clients. Le profit qui en découle est le simple résultat de l’excellence du management mis en place pour satisfaire le client.

La finalité de l’entreprise indique la direction à suivre, elle ne se définit pas dans un horizon temporel limité. À partir de la finalité, l’entreprise va décliner des objectifs. Un objectif est un résultat que l’entreprise souhaite atteindre dans un délai donné. Toutes les entreprises partagent une même finalité financière (ou lucrative) : faire du profit. C’est la première finalité commune à toutes les entreprise: Sa finalité ECONOMIQUE. Avec le profit réalisé, l’entreprise va pouvoir embaucher, investir dans la recherche, la formation, la communication ou bien encore acquérir de nouveaux équipements. La finalité financière est vitale pour l’entreprise car elle va lui permettre d’assurer son avenir, c’est-à-dire sa pérennité.

La RSE ou RSO ( Responsabilité sociale et sociétale des organisations ) ajoute aux deux premières catégories de finalités, une troisième finalité d’entreprise qui se décline en trois axes. La responsabilité sociétale de l’entreprise a pour vocation d’intégrer des dimensions environnementales, sociales et sociétales dans la finalité de l’entreprise. La RSE se traduit par la mise en œuvre d’une démarche de développement durable.

Madame Brundtland, dans un rapport remis à l’ONU en 1987, a défini le développement durable de la façon suivante : « Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. » Pour une entreprise, le développement durable consiste à faire du profit tout en respectant les hommes et la planète. Concrètement, la RSE se matérialise dans l’entreprise par un dispositif qui va permettre :

– Dans son axe écologique, de protéger l’environnement à travers, par exemple, la lutte contre la pollution, le recyclage des déchets, les économies d’énergie… ;

– Dans son axe social, de prendre en considération le bien-être des salariés à travers la mise en place de bonnes conditions de travail, la préservation des emplois, l’embauche de personnes défavorisées… ;

–Dans son axe sociétal, de prouver son implication en faveur de la société par la mise en œuvre d’actions citoyennes au niveau humanitaire, caritatif ou culturel.

Une partie prenante est : (stakeholders en anglais) est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes ont des relations plus ou moins directes avec l’entreprise et peuvent soit participer directement au processus de décision, soit l’influencer indirectement.

Les différentes parties prenantes peuvent être internes ou externes à l’entreprise.

Parties prenantes
InternesExternes
Les dirigeants Les salariés Les représentants des salariés Les actionnairesLes clients Les fournisseurs Les concurrents Les banques Les syndicatsLes ONG La société civile Les collectivités locales…

Globalement, la gouvernance est un ensemble de mécanismes définis dans l’entreprise, qui permettent de répartir et réguler les pouvoirs, entre les parties prenantes. Selon la conception de la gouvernance, on peut distinguer deux modèles de gouvernance.

– Le modèle actionnarial qui prend en compte les seuls intérêts des actionnaires. Dans ce mode de gouvernance, les actionnaires cherchent à s’assurer que leurs exigences en termes de rémunération de leurs apports sont respectées par les dirigeants. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leur droit de vote pour contrôler les dirigeants lors des assemblées générales.

– Le modèle partenarial qui prend en compte les intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Dans ce mode de gouvernance, les mécanismes de contrôle des dirigeants peuvent être exercés par les salariés. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leurs droits (ex. : droit de grève) et en s’appuyant sur les organes représentatifs du personnel (délégués du personnel, représentants syndicaux, comité d’entreprise, CHSCT).


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques

* Distinguer les structures juridiques qui permettent l’exercice d’un activité

Celui qui démarre une activité économique choisit souvent la forme de l’entreprise individuelle. Ce choix est guidé par la simplicité et le désir d’éviter ou de réduire au maximum les problèmes liés à la gestion juridique de la structure.

  1. L’entreprise individuelle n’existe pas en droit, seul l’entrepreneur, personne physique existe et est responsable. Dans ce cas, la création de l’entreprise ne donne naissance ni à une personne juridique nouvelle, ni, par conséquent, à un nouveau patrimoine. Le droit ne reconnaît que l’entrepreneur individuel. Ce constat a des implications sur le patrimoine de l’entreprise individuelle. La plupart des projets entrepreneuriaux s’inscrivent dans une démarche collective. Pour financer le projet, il lui est souvent nécessaire de trouver des partenaires financiers.
  2. La société commerciale sert d’écran à la recherche de la responsabilité pour protéger les biens des créateurs d’entreprises.
* Mise en lien du changement avec le cycle de vie de l’entreprise et le cycle de vie produits

Henry Mintzberg (1939-…) Professeur en sciences de gestion et auteur d’ouvrages de management. Il est le représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence. Il est à l’origine d’une typologie des organisations qui permet d’appréhender les phénomènes de pouvoir et la conduite du changement. Mintzberg est l’un des acteurs les plus importants dans l’analyse organisationnelle. Ses publications ont véritablement enrichi les théories des organisations. Il est le premier à lier le fonctionnement des organisations à leur structure en prenant en compte la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation.

L’évolution de la vie de l’entreprise s’analyse en fonction de 5 éléments qui influencent les prises de décisions des parties prenantes. Ces éléments sont des facteurs de contingence. À côté de la stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille et l’âge, la culture sont 5 éléments, également à prendre en compte.

* Schématiser les différentes classifications d’entreprises et d’organisations

L’entreprise est un peu comme un organisme vivant, dont la « survie » nécessite une bonne coordination des organes qui le composent. En effet, l’entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation, pour être efficace, doit être structurée.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif. Cela permet notamment d’identifier les grandes fonctions de l’entreprise.

Traditionnellement, on recense 8 grandes fonctions dans l’entreprise dont la fonction Production, la fonction Marketing et Vente ou la fonction Recherche et Développement. Certaines revêtent une importance cruciale, car elles participent directement à la création de richesse. D’autres, appelées « fonctions support », sont secondaires. 

Source de recherche : https://www.economie.gouv.fr/facileco/dossier-fonctions-lentreprise


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg

Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d’une structure, sans laquelle elle serait rapidement menacée d’entropie.

La structure : Peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques.

* Identifier les différentes structures d’entreprises et d’organisations selon H. Mintzberg

La structure formelle de l’entreprise se représente traditionnellement sous la forme d’un organigramme. On distingue l’organigramme de la structure informelle.

Les 4 types de structures:Les organigrammes correspondants
La structure simple:
Le dirigeant est au cœur de l’entreprise.
Il prend seul toutes les décisions et entretient des liens directs avec l’ensemble des salariés qui exécutent ses ordres (unicité de commandement).
La structure fonctionnelle:
(hiérarchico-fonctionnelle)
Les activités sont regroupées par fonction et placées sous l’autorité d’un responsable. Les salariés peuvent recevoir des ordres de plusieurs responsables (pluralité de commandement).
La structure divisionnelle:
L’entreprise est découpée en unités
autonomes selon divers critères (type de clients, de produits, zones géographiques). Les salariés sont dirigés par un seul manager, responsable de l’unité.
La structure matricielle:
Elle combine un découpage par fonction et par division. Chaque salarié est placé sous l’autorité d’un chef de projet ou de division et d’un responsable de service ou d’une fonction (dualité de commandement).

* Distinguer les composantes de l’organisation, ses fonctions principales et son degré de centralisation

Le sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. A l’inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc. La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs. Il s’agit des chefs d’atelier en impression ou finition. De part et d’autres de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique. La technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail. Le personnel chargé de l’organisation de la production et le personnel en charge de la confection des bordereaux de production sont les opérateurs apparaissant dans cette catégorie. Les travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, R&D, la réception, etc.


Module 3: La démarche stratégique et les différentes stratégies


Les outils de la démarche stratégique sont des outils de diagnostic de l’environnement (externe) et de l’activité (interne) de l’entreprise

La stratégie vise à anticiper l’avenir et s’y préparer.

  • La stratégie consiste pour une entreprise, à déterminer les buts et objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.
  • Les objectifs stratégiques sont fixés selon la finalité de l’entreprise, selon les parties prenantes.
  • Des stratégies émergentes sont réalisées par l’entreprise alors qu’elles n’étaient pas prévues (notion d’adaptation).

Dans les années 1960, quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth proposent un modèle de démarche stratégique, le modèle LCAG (du nom de leurs auteurs) ou FFOM, ou SWOT. Celui-ci retrace les étapes de la démarche qui permettent de déterminer les choix stratégiques.

EtapesContenu
DiagnostiquerLa démarche stratégique s’appuie sur un diagnostic externe (analyse des menaces et opportunités présentes dans l’environnement général et concurrentiel à l’aide de l’outils  » PESTEL » et de la matrice des 5 forces concurrentielles de M. Porter) et interne (identification des forces et faiblesses de l’entreprise). Ce double diagnostic s’effectue au moyen d’un outil d’aide à la décision, appelé FFOM (Forces/Faiblesses, Menaces/Opportunités) ou SWOT, Strength/Weaknesses, Opportunities/Threats).
ProposerDe ce bilan découlent les orientations stratégiques de l’entreprise.
Elles intègrent ce qu’elle peut faire et qu’elle a intérêt à faire ou à éviter de faire (menaces et opportunités de l’environnement), et ce qu’elle sait faire mieux que les autres (analyse interne de ses forces et faiblesses).
PlannifierLes choix stratégiques sont mis en œuvre.
Cette étape débouche sur un plan pluriannuel qui définit, dans le temps, les objectifs et moyens pour concrétiser les projections.
ControlerLeur suivi dans le temps est contrôlé.
Cette étape suppose la mise en place de tableaux de bord et d’un système d’information efficace. ( Ne pas confondre contrôler qui est le fait de mesurer les écarts entre le prévisionnel et le réalisé et « sanctionner » )
Qualité (PDAC)On peut rapprocher cette démarche du processus qualité incarné par la roue de Deming: L’un des principes de base de la qualité est la prévention et l’amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d’actions correctives et préventives, appelé «roue de Deming»
Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :
· «Plan» (Planifier) : il s’agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en oeuvre d’actions,
· «Do» (Mettre en place) : il s’agit de la mise en oeuvre des actions correctives,
· «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l’atteinte des objectifs fixés,
· «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des mesures préventives.
Ainsi on appelle «démarche qualité» l’approche organisationnelle permettant un progrès permanent  dans la résolution des non-qualités. Il s’agit d’une démarche participative, c’est-à-dire à  laquelle doit nécessairement participer l’ensemble de l’entreprise et par conséquent nécessairement portée au plus  haut niveau hiérarchique. 

L’analyse externe: Réaliser un PESTEL ( menaces & opportunités) et une matrice des forces concurrentielles

L’analyse interne: Analyser les forces & les faiblesses de l’entreprise, étudier les compétences et les ressources dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

Les différentes stratégies d’entreprises sont globales ou de domaines (par D.A.S.*)

* Un domaine d’activité stratégique (DAS) : Se distingue par des marchés, des clients, des réseaux de distribution, des technologies ou des concurrents spécifiques. Chaque DAS va donner lieu à un diagnostic différent et va adopter une stratégie spécifique afin de construire et défendre un avantage concurrentiel. Segmenter les activités de l’entreprise :  Consiste à découper l’entreprise en sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques.

Questions de révisions – Droit


Cas 1;

Madame Fabritius voudrait intégrer une période d’essai dans le contrat de travail à durée déterminée de sa future salariée, Anne. Est-ce possible?


Cas 2;

Madame Fabritius voudrait transférer le siège social de sa société à Marseille mais elle n’est pas gérante. Elle est associée à 55%, est-ce possible?


Cas 3;

Madame Fabritius voudrait réaliser un contrat avec un fournisseur et négocier une livraison dont le coût n’est pas encore prévu ni évaluable. Est-ce possible?


Cas 4;

Madame Fabritius s’interroge sur la notion de force majeure, car on lui a dit que la crise du Covid était un cas de force majeure. Qu’en pensez vous ?


Cas 5;

Madame Fabritius se demande si elle doit mettre tous ses salariés en télétravail durant la crise du covid. Son directeur de communication refuse radicalement de faire du télétravail. Qu’en pensez vous ?


Contrat en ligne – Correction


Cas 1 :

1) Relevez les clauses du projet de contrat non conformes au droit en justifiant votre réponse

Faits & observations :

Madame VERNON, souhaitant vendre ses prestations et ses produits en ligne, rédige un projet de contrat électronique qu’elle soumet à son cabinet de conseils juridiques.

Problème de droit :

À quelles conditions un contrat électronique est-il valablement rédigé ?

Quelles sont les conditions de validités d’un contrat en ligne?

Dans quelles mesures peut -on contractualiser une vente en ligne?

Règles de droit applicables;  le cadre juridique sollicité :

En application de la force obligatoire des contrats, un contrat ne peut être modifié unilatéralement. Le contrat électronique doit donc respecter les conditions de validité des contrats, issus du droit des obligations (cadre général, alors que le contrat en ligne en est une espèce).

Tout  contrat se forme à condition de respecter 3 conditions de validité, sur le fond :

  • L’existence d’un consentement libre et éclairé, exempt de vices (dol, erreur et violence)
  • La capacité de contracter
  • L’existence d’un contenu licite et déterminé ou déterminable.

De plus, concernant le professionnel, il doit fournir aux clients potentiels, notamment : – des renseignements essentiels concernant l’offre en ligne et les conditions contractuelles applicables ; – les différentes étapes à suivre pour conclure le contrat par voie électronique ; – les moyens techniques permettant à l’internaute, avant la conclusion du contrat, de repérer les erreurs qui auraient pu être commises dans la saisie des données et de les corriger ; – les conditions d’accès au contrat archivé, le cas échéant. De plus, les conditions générales de vente (portant sur le prix, les caractéristiques du bien ou du service, le délai de livraison, les modalités de paiement…), impérativement fournies par le professionnel, doivent être accessibles : facilement, directement et de façon permanente.

L’objectif est de renforcer la confiance des internautes afin que les contrats conclus en ligne soient aussi sûrs que les contrats conclus selon les méthodes traditionnelles.

Application au cas :

La question porte sur la rédaction du contrat mis en ligne par madame Vernon.

Concernant la capacité de contracter et l’existence d’un consentement, nous n’avons pas de précisions, il semble à apprécier selon l’acceptation qui sera fournie par le client, in concreto. En revanche, concernant le contenu licite et déterminé ou déterminable, il renvoi à l’examen des conditions générales de vente rédigées par madame Vernon et misent en ligne. Madame Vernon devra donc mettre en œuvre les éléments réglementaires suivant sur son site pour permettre la vente en ligne de ses prestations et de ses produits :

Plusieurs étapes doivent être respectées sur le site de vente: après avoir contrôlé le détail de sa commande ainsi que le prix à payer, le client l’approuve par un premier « clic ». Son acceptation ne sera définitive qu’après une seconde vérification, permettant de corriger éventuellement une erreur ; elle s’exprime alors par un deuxième « clic ». C’est la règle dite du « double clic ». Afin d’éviter que, par maladresse ou dans le doute de la conclusion du contrat, le client en ligne ne réitère une commande, la loi précise que : le professionnel est tenu d’accuser réception de la commande dans les plus brefs délais et par voie électronique. Tant que cette formalité n’a pas été accomplie, le contrat n’est pas formé.

Il semble donc que le projet de contrat présente un certain nombre d’anomalies. On peut considérer que les clauses des articles 2, 9 et 10 ne sont pas conformes au droit.


Cas 2 :

2- Proposez, selon les cas, une rédaction conforme ou la suppression des clauses incriminées.

Faits & observations :

Madame VERNON, souhaitant vendre ses prestations et ses produits en ligne, rédige un projet de contrat électronique qu’elle soumet à son cabinet de conseils juridiques.

Problème de droit :

À quelles conditions une offre dématérialisée, formalisant des conditions générales de vente en ligne est-elle valablement formulée ?

Règles de droit applicables;  le cadre juridique sollicité :

L’offre en ligne s’adresse le plus souvent à des consommateurs. À ce titre, le professionnel qui propose un bien ou un service est soumis à la réglementation propre au contrat de consommation. La loyauté du commerçant et la transparence de son offre sont renforcées par les obligations d’information précontractuelles précisées par la loi du 17 mars 2014,

 Aujourd’hui reprise par l’article L. 121-18 du Code de la consommation. Selon ce texte, l’offre « conclue hors établissement » ou « à distance » doit indiquer, notamment 8 éléments: les caractéristiques essentielles du bien ou du service, son prix, le nom et les coordonnées du vendeur, les frais de livraison, les modalités de paiement, de livraison ou d’exécution, l’existence d’un droit de rétractation ainsi que la durée de validité de l’offre.

Concernant le délai de rétractation :

Le principe : est que le consommateur peut se rétracter dans un délai de 14 jours à compter de : – la conclusion du contrat pour les prestations de services ; – la réception du bien si le contrat prévoit une livraison. Le professionnel est pénalisé s’il omet d’informer le client de l’existence de ce droit de rétractation puisqu’il prolonge alors le délai de 12 mois. S’il décide d’exercer son droit de rétractation, le consommateur : a l’obligation de renvoyer le produit au plus tard sous 14 jours à compter de l’exercice de son droit. Il doit aussi assumer le coût du renvoi, sauf si le professionnel ne l’a pas informé sur ce point.

Selon l’article L 121-3 du Code de la consommation, le fournisseur doit indiquer avant la conclusion du contrat la date limite de livraison et dans tous les cas intervenir au plus tard dans un délai de 30 jours après la commande. À défaut de cette information, le bien doit être livré ou la prestation exécutée dès la conclusion du contrat. En cas de retard – dont le client est impérativement informé par son cocontractant –, ce dernier est obligé, sur demande de l’acheteur, de rembourser le prix payé dans les 30 jours suivant le règlement.

En application de l’article L 121-20 du Code de la consommation, le consommateur n’a pas à justifier de motif lorsqu’il exerce son droit de rétractation.

Dans notre cas :

La question porte sur la validité de la rédaction des clauses suivantes :

Article 2 – point b :

La clause autorise le vendeur à modifier le prix à tout moment, soit avant ou après la conclusion du contrat.  Or, le prix doit être indiqué au moment de l’acceptation et ne peut pas être modifié par la suite, par le vendeur uniquement.

Article 2-b : est donc à supprimer. 

Article 9 – point b :

Le projet de contrat prévoit une livraison dans les meilleurs délais sans indiquer de date limite. Article 9 – point b : « les produits sont livrés dans un délai maximal de 30 jours ».

Article 10 – point b :

Le projet de contrat soumet à l’appréciation de l’entreprise le motif de la rétractation. 

Article 10-b : est donc à supprimer.

Article 10 – DROIT DE RÉTRACTATION a.

« L’acheteur dispose d’un délai de 14 jours à compter de la réception des produits et de 14 jours à la commande des prestations,… »


Les exposés de droit de la communication et des TIC

Consignes:

Vous devez réaliser un exposé de 10 minutes en constituant un groupe de 2 ou 3 personnes. Il doit utiliser un support de communication qui sera noté de 10 slides au maximum ( Power point … ). Vous devez utiliser la méthode SPRI et faire apparaître les 4 parties du plan, dans votre travail mais aussi suivre cette méthode chronologiquement pour faire votre exposé. Bon travail !

Les thèmes d’exposés:

LA CNIL ET SES PROBLEMATIQUES 

INTERGATION DE LA RGPD DANS L’ENTREPRISE 

E-COMMERCE ET EUROPE 

L’encadrement légal des publicités et promotions

NOUVELLE PROTECTION DU SALARIAT ET NTIC DANS L’ENTREPRISE 

DROIT A L’IMAGE 

DROIT DE LA CONSOMMATION ET NTIC 

LE TELETRAVAIL

DROIT DU COMMERCE ET DE LA CONCURRENCE ET NTIC 

DROIT DE LA PERSONNE ET NTIC 

L’exposé S.P.R.I.

Source: https://data.bnf.fr/temp-work/0434f02a5a4f19f3d187d621948ba604/ SPRI est l’acronyme de (Situation-Problème-Résolution-Information) c’est une méthode basée sur l’idée qu’on s’exprime pour cerner à l’intérieur d’une Situation insatisfaisante le Problème le plus important, en le reformulant précisément ; on le règle ensuite de façon d’abord théorique (Résolutions) puis en détail, dans ses aspects pratiques (Informations). Dans vos communications orale ou écritesLire la suite « L’exposé S.P.R.I. »

Le RI et les pouvoirs de l’employeur

Droit du travail

* Distinguer le pouvoir de direction, de gestion et disciplinaire de l’employeur et en expliquer les applications.

* Délimiter le contenu d’un RI et l’encadrement de sa rédaction.


Vrai-Faux

  • 1. Un salarié en CDD ne peut être sanctionné pour faute lourde.
  • 2. La faute grave se caractérise par l’intention de nuire du salarié vis-à-vis de son employeur.
  • 3. Une mise à pied disciplinaire est nécessairement à durée indéterminée.
  • 4. L’accord de l’inspecteur du travail est toujours nécessaire en cas de sanction prononcée à l’encontre d’un représentant du personnel.
  • 5. La mise à pied conservatoire ne prive pas le salarié de son salaire.
  • 6. Les sanctions pécuniaires sont toujours interdites.
  • 7. L’employeur a un mois pour commencer la procédure disciplinaire.
  • 8. La convocation du salarié à l’entretien préalable doit toujours être envoyée par lettre recommandée avec AR.
  • 9. Un délai obligatoire minimum doit s’écouler entre la convocation et l’entretien.
  • 10. L’employeur peut signifier la sanction au salarié à la fin de l’entretien préalable.
  • 11. Le délai d’un mois dont dispose l’employeur pour prononcer la sanction suite à la tenue de l’entretien est suspendu en cas de maladie ou d’accident du salarié.
  • 12. Lors de l’entretien préalable, le salarié peut se faire assister par un avocat.
  • 13. Le règlement intérieur est obligatoire dans toutes les entreprises, quel que soit leur effectif.
  • 14.  Le règlement intérieur doit être transmis à l’inspecteur du travail.
  • 15. Le changement des conditions de travail s’impose toujours aux salariés.
  • 16. La modification du contrat de travail suppose la modification d’un élément essentiel du contrat.
  • 17. La rémunération, le temps de travail, la qualification et le lieu de travail sont considérés comme des éléments essentiels du contrat.
  • 18. Un salarié a le droit de refuser la modification d’un élément essentiel de son contrat de travail.
  • 19. Le refus par le salarié de la modification d’un élément essentiel de son contrat de travail peut entraîner son licenciement pour faute.
  • 20. En cas de modification de la situation juridique de l’entreprise, tous les contrats de travail sont transférés auprès du nouvel employeur, sauf les CDD en cours.

Exercices complémentaires :

Droit du travail – Modification du contrat

Proposition de correction – Cas pratiques

Problème de droit Q1 : Dans quelle mesure un employeur peut-il modifier les éléments de la relation de travail de son salarié?

Problème de droit Q2 : Quel sont les effets d’une modification par l’employeur des éléments de la relation de travail de son salarié?

Cas d’actualité:

CAS D’ACTUALITE – 16/01/2017  Temps de travail
Mon salarié refuse de changer ses horaires de travail : puis-je considérer ce refus comme fautif ? Pour diverses raisons, vous voulez procéder à la modification des horaires de certains de vos salariés. Ces derniers peuvent-ils refuser de se soumettre à la nouvelle répartition des horaires ? Sous quelles conditions leur refus peut-il constituer une faute ?
  J’ai embauché, il y a plusieurs années, un salarié travaillant sous des horaires fixes à temps complet. J’ai souhaité modifier son affectation et de ce fait, ses horaires de travail. Mon salarié refuse ces nouveaux horaires car il estime qu’ils représentent un bouleversement de ses conditions de travail. Puis-je considérer son refus comme fautif ?

Problème de droit:
Dans quelle mesure un employeur peut il modifier les horaires de ses salariés?

Principe de droit :
La modification des horaires de travail sur la journée de vos salariés relève de votre pouvoir de direction. Vous pouvez donc modifier les horaires de travail de vos collaborateurs sans que cela constitue une modification du contrat de travail.
Il s’agit d’une simple modification des conditions de travail qui ne requiert pas l’accord de votre salarié et que vous pouvez donc imposer.   Il existe toutefois des exceptions à ce principe.
Vous êtes, en effet, tenu de solliciter l’accord de votre salarié dans les cas suivants : lorsque les horaires de travail sont contractualisés et sont de ce fait, un élément essentiel du contrat de travail ; certains changements représentent une modification du contrat de travail tant le bouleversement est important. Tel est notamment le cas pour le passage : d’un horaire de jour à un horaire de nuit et inversement, d’un horaire fixe à un horaire variable et inversement ou d’un horaire continu à un horaire discontinu et inversement ; lorsque la modification porte une atteinte excessive au droit de votre salarié, au respect de sa vie personnelle et familiale et de son droit à repos (Cour de cassation, chambre sociale, 3 novembre 2011, n°10-14.702).
Tel peut être le cas si le changement entraîne des problèmes de transport ou de garde d’enfants, s’il a un impact sur la santé du salarié et ne permet pas un temps de repos suffisant.   Dans tous les autres cas, vous pouvez imposer à vos salariés une nouvelle répartition de leurs horaires de travail. La jurisprudence a très récemment confirmé cette position. Les Hauts juges estiment en effet que lorsque le contrat de travail prévoit que les horaires de travail peuvent être modifiés et dès lors qu’ils constatent que les nouveaux horaires n’affectent pas le droit au repos du salarié et qu’ils ne portaient pas une atteinte excessive à sa vie personnelle et familiale, le refus du salarié de se soumettre aux nouveaux horaires est fautif et constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement.

Cour de cassation, chambre sociale, 14 décembre 2016 n° 15-21.363 (si le contrat de travail prévoit que les horaires peuvent être modifiés et si ce changement n’affecte pas le droit de repos du salarié et ne porte pas une atteinte excessive à sa vie personnelle, le refus du salarié constitue une cause réelle et sérieuse)

L’organisation et le développement de l’entreprise

Dans ces modules, nous allons montrer le lien entre la structure et la performance de l’entreprise.

Nous identifierons les structures juridiques et la diversité des formes entreprises


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg


Module 1: Les caractéristiques et le développement d’une entreprise

Objectifs: Expliquer la démarche de création d’une entreprise et en reconnaitre les caractéristiques organisationnelles essentielles à partir de cas concrets.

* La notion de destruction créatrice et l’esprit entrepreneurial selon J.A. Schumpeter

L’entrepreneur est un individu qui investit des moyens (financiers, matériels, humains) pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. Les entrepreneurs tels que Bill Gates (Microsoft), Michel-Édouard Leclerc (groupe E. Leclerc), Alain Afflelou (groupe Afflelou), Lakshmi Mittal (groupe ArcelorMittal) ou Jacques Benoît (Delta Plus) ont des profils et des personnalités très variés. Ils ont cependant des caractéristiques communes, que l’on retrouve chez tous les entrepreneurs.

Ils se démarquent tout d’abord par leur capacité d’innovation et de créativité. Ils sont capables de prendre des risques pour permettre des gains futurs. Ils savent également saisir les opportunités qui se présentent.

L’entrepreneur : innovateur ou organisateur ?

Deux conceptions de l’entrepreneur s’affrontent : l’entrepreneur innovateur ou l’entrepreneur organisateur.

La première conception, développée par Joseph Schumpeter, considère que l’entrepreneur est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise. Il a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme. À l’opposé, Jean-Baptiste Say attribue à l’entrepreneur un rôle d’organisateur. Il coordonne les ressources de façon à accroître et optimiser la production de l’entreprise. Ces deux visions de l’entrepreneur sont complémentaires et les deux rôles sont généralement concomitants dans chaque entrepreneur. Cependant, l’innovateur est celui qui caractérise le mieux la logique entrepreneuriale et qui implique une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. La prise de risque est l’un des traits prépondérants de son caractère.

Pour finaliser son projet, le créateur doit identifier et surmonter l’ensemble des contraintes qui y sont liées. Elles sont de quatre ordres :

– contraintes propres au produit et à la prestation : un produit industriel ne génère pas les mêmes contraintes qu’un service, certains produits peuvent avoir des volumes de stockage très importants (camions, outillage), tandis que des services nécessitent des investissements aux normes (restauration) ;

– contraintes de marché : selon l’état du marché (lancement, croissance, maturité…), le contexte de la création ne répondra pas aux mêmes conditions ;

– contraintes légales : incontournables pour le créateur, elles diffèrent selon le produit (médicaments, bibliothèque…) ;

– contraintes de moyens : les moyens à réunir seront plus ou moins importants selon les autres contraintes.

De l’idée à l’installation définitive de l’entreprise, le créateur suit un certain nombre d’étapes, dans un ordre défini, de façon à valider la faisabilité commerciale et financière de son projet avant de se lancer.

1. L’idée5. Le financement et les aides
2. Le projet personnel6. Le choix du statut juridique
3. L’étude de marché7. Les formalités de création
4. Les prévisions financières8. Installer l’entreprise
Les étapes de la création d’entreprise

* la finalité de l’entreprise et les moyens utilisés pour vendre sa production et maximiser son chiffre
d’affaires

La finalité de l’entreprise se définit comme sa raison d’être, elle correspond à sa mission principale.

Selon Peter Drucker (1909-2005), théoricien américain du management, la finalité d’une entreprise est de satisfaire les besoins des clients. Le profit qui en découle est le simple résultat de l’excellence du management mis en place pour satisfaire le client.

La finalité de l’entreprise indique la direction à suivre, elle ne se définit pas dans un horizon temporel limité. À partir de la finalité, l’entreprise va décliner des objectifs. Un objectif est un résultat que l’entreprise souhaite atteindre dans un délai donné. Toutes les entreprises partagent une même finalité financière (ou lucrative) : faire du profit. C’est la première finalité commune à toutes les entreprise: Sa finalité ECONOMIQUE. Avec le profit réalisé, l’entreprise va pouvoir embaucher, investir dans la recherche, la formation, la communication ou bien encore acquérir de nouveaux équipements. La finalité financière est vitale pour l’entreprise car elle va lui permettre d’assurer son avenir, c’est-à-dire sa pérennité.

La RSE ou RSO ( Responsabilité sociale et sociétale des organisations ) ajoute aux deux premières catégories de finalités, une troisième finalité d’entreprise qui se décline en trois axes. La responsabilité sociétale de l’entreprise a pour vocation d’intégrer des dimensions environnementales, sociales et sociétales dans la finalité de l’entreprise. La RSE se traduit par la mise en œuvre d’une démarche de développement durable.

Madame Brundtland, dans un rapport remis à l’ONU en 1987, a défini le développement durable de la façon suivante : « Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. » Pour une entreprise, le développement durable consiste à faire du profit tout en respectant les hommes et la planète. Concrètement, la RSE se matérialise dans l’entreprise par un dispositif qui va permettre :

– Dans son axe écologique, de protéger l’environnement à travers, par exemple, la lutte contre la pollution, le recyclage des déchets, les économies d’énergie… ;

– Dans son axe social, de prendre en considération le bien-être des salariés à travers la mise en place de bonnes conditions de travail, la préservation des emplois, l’embauche de personnes défavorisées… ;

–Dans son axe sociétal, de prouver son implication en faveur de la société par la mise en œuvre d’actions citoyennes au niveau humanitaire, caritatif ou culturel.

Une partie prenante est : (stakeholders en anglais) est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les parties prenantes ont des relations plus ou moins directes avec l’entreprise et peuvent soit participer directement au processus de décision, soit l’influencer indirectement.

Les différentes parties prenantes peuvent être internes ou externes à l’entreprise.

Parties prenantes
InternesExternes
Les dirigeants Les salariés Les représentants des salariés Les actionnairesLes clients Les fournisseurs Les concurrents Les banques Les syndicatsLes ONG La société civile Les collectivités locales…

Globalement, la gouvernance est un ensemble de mécanismes définis dans l’entreprise, qui permettent de répartir et réguler les pouvoirs, entre les parties prenantes. Selon la conception de la gouvernance, on peut distinguer deux modèles de gouvernance.

– Le modèle actionnarial qui prend en compte les seuls intérêts des actionnaires. Dans ce mode de gouvernance, les actionnaires cherchent à s’assurer que leurs exigences en termes de rémunération de leurs apports sont respectées par les dirigeants. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leur droit de vote pour contrôler les dirigeants lors des assemblées générales.

– Le modèle partenarial qui prend en compte les intérêts de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Dans ce mode de gouvernance, les mécanismes de contrôle des dirigeants peuvent être exercés par les salariés. Ils peuvent exercer leur contre-pouvoir en utilisant leurs droits (ex. : droit de grève) et en s’appuyant sur les organes représentatifs du personnel (délégués du personnel, représentants syndicaux, comité d’entreprise, CHSCT).


Module 2: La diversité des entreprises et leurs structures juridiques

* Distinguer les structures juridiques qui permettent l’exercice d’un activité

Celui qui démarre une activité économique choisit souvent la forme de l’entreprise individuelle. Ce choix est guidé par la simplicité et le désir d’éviter ou de réduire au maximum les problèmes liés à la gestion juridique de la structure.

  1. L’entreprise individuelle n’existe pas en droit, seul l’entrepreneur, personne physique existe et est responsable. Dans ce cas, la création de l’entreprise ne donne naissance ni à une personne juridique nouvelle, ni, par conséquent, à un nouveau patrimoine. Le droit ne reconnaît que l’entrepreneur individuel. Ce constat a des implications sur le patrimoine de l’entreprise individuelle. La plupart des projets entrepreneuriaux s’inscrivent dans une démarche collective. Pour financer le projet, il lui est souvent nécessaire de trouver des partenaires financiers.
  2. La société commerciale sert d’écran à la recherche de la responsabilité pour protéger les biens des créateurs d’entreprises.
* Mise en lien du changement avec le cycle de vie de l’entreprise et le cycle de vie produits

Henry Mintzberg (1939-…) Professeur en sciences de gestion et auteur d’ouvrages de management. Il est le représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence. Il est à l’origine d’une typologie des organisations qui permet d’appréhender les phénomènes de pouvoir et la conduite du changement. Mintzberg est l’un des acteurs les plus importants dans l’analyse organisationnelle. Ses publications ont véritablement enrichi les théories des organisations. Il est le premier à lier le fonctionnement des organisations à leur structure en prenant en compte la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation.

L’évolution de la vie de l’entreprise s’analyse en fonction de 5 éléments qui influencent les prises de décisions des parties prenantes. Ces éléments sont des facteurs de contingence. À côté de la stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille et l’âge, la culture sont 5 éléments, également à prendre en compte.

* Schématiser les différentes classifications d’entreprises et d’organisations

L’entreprise est un peu comme un organisme vivant, dont la « survie » nécessite une bonne coordination des organes qui le composent. En effet, l’entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation, pour être efficace, doit être structurée.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif. Cela permet notamment d’identifier les grandes fonctions de l’entreprise.

Traditionnellement, on recense 8 grandes fonctions dans l’entreprise dont la fonction Production, la fonction Marketing et Vente ou la fonction Recherche et Développement. Certaines revêtent une importance cruciale, car elles participent directement à la création de richesse. D’autres, appelées « fonctions support », sont secondaires. 

Source de recherche : https://www.economie.gouv.fr/facileco/dossier-fonctions-lentreprise


Module 3: Les structures d’entreprises et leurs organisations selon Mintzberg

Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d’une structure, sans laquelle elle serait rapidement menacée d’entropie.

La structure : Peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques.

* Identifier les différentes structures d’entreprises et d’organisations selon H. Mintzberg

La structure formelle de l’entreprise se représente traditionnellement sous la forme d’un organigramme. On distingue l’organigramme de la structure informelle.

Les 4 types de structures:Les organigrammes correspondants
La structure simple:
Le dirigeant est au cœur de l’entreprise.
Il prend seul toutes les décisions et entretient des liens directs avec l’ensemble des salariés qui exécutent ses ordres (unicité de commandement).
La structure fonctionnelle:
(hiérarchico-fonctionnelle)
Les activités sont regroupées par fonction et placées sous l’autorité d’un responsable. Les salariés peuvent recevoir des ordres de plusieurs responsables (pluralité de commandement).
La structure divisionnelle:
L’entreprise est découpée en unités
autonomes selon divers critères (type de clients, de produits, zones géographiques). Les salariés sont dirigés par un seul manager, responsable de l’unité.
La structure matricielle:
Elle combine un découpage par fonction et par division. Chaque salarié est placé sous l’autorité d’un chef de projet ou de division et d’un responsable de service ou d’une fonction (dualité de commandement).

* Distinguer les composantes de l’organisation, ses fonctions principales et son degré de centralisation

Le sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. A l’inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc. La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs. Il s’agit des chefs d’atelier en impression ou finition. De part et d’autres de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique. La technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail. Le personnel chargé de l’organisation de la production et le personnel en charge de la confection des bordereaux de production sont les opérateurs apparaissant dans cette catégorie. Les travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, R&D, la réception, etc.


Les contrats de travail précaires

Identifier les cas de recours aux contrats précaires et appliquer leurs réglementations

Par définition tous les contrats de travail qui ne sont pas sous la forme d’un CDI à temps plein ( qui est le contrat de travail de droit commun ) sont des contrats de travail dit  » précaires ».

Nous traiterons dans cet article des plus usités; les CDD, CTT, CDII, C. à temps partiels, C d’usage ou « extras »…


Le Contrat de travail à durée déterminée

L’usage de CDD successifs suppose que différents contrats se succèdent et que chaque contrat de travail ayant un motif précis soit signé à chaque fois (soit c’est le motif du CDD qui change, soit c’est le salarié).

Il ne faut donc pas confondre les CDD successifs avec le renouvellement de CDD, qui a pour objet d’aménager le terme initial (c’est-à-dire la fin du contrat) de la relation contractuelle. Dans ce dernier cas, il s’agit du même contrat de travail, conclu pour le même motif, seul le terme est reporté. Par exemple, si vous effectuez un premier CDD de 2 mois pour surcroît temporaire d’activité et que ce surcroît n’est pas terminé au bout des 2 mois, vous avez la possibilité de le renouveler, au maximum deux fois.

La loi encadre strictement et restreint l’usage des CDD afin de limiter les situations d’emplois précaires, notamment lorsqu’il s’agit de CDD successifs.


Jurisprudence


Cas pratiques:

Voici le cours détaillé – Droit d’auteur Nathan à ne pas imprimer:

Question récurrente:

Peut-on rompre un CDD de manière anticipée?

Le contrat à durée déterminée (CDD) peut être rompu à tout moment pendant la période d’essai, sous réserve d’un délai de prévenance, dont la durée diffère selon l’auteur de la rupture d’une part, et la durée de la présence du salarié au sein de l’entreprise, d’autre part. En effet, les règles du contrat à durée indéterminée (CDI) relatives au délai de prévenance en cas de rupture de la période d’essai (dont la durée est d’une semaine au moins) sont applicables au CDD (1). Dans l’hypothèse d’une rupture à l’initiative de l’employeur, ce dernier doit informer le salarié :
● 24 heures à l’avance si le salarié a été présent dans l’entreprise moins de 8 jours ;
● 48 heures à l’avance si le salarié a été présent dans l’entreprise entre 8 jours et un mois ;
● 2 semaines après 1 mois de présence ;
● 1 mois après 3 mois de présence.

Lorsque le délai de prévenance n’a pas été respecté, son inexécution ouvre droit pour le salarié, sauf s’il a commis une faute grave, à une indemnité compensatrice. Cette indemnité est égale au montant des salaires et avantages que le salarié aurait perçus s’il avait accompli son travail jusqu’à l’expiration du délai de prévenance, indemnité compensatrice de congés payés comprise.

En cas de rupture à l’initiative du salarié, ce dernier doit respecter un délai de prévenance de 48 heures. Ce délai est ramené à 24 heures si sa durée de présence dans l’entreprise est inférieure à 8 jours (2).

A l’issue de cette période d’essai, le CDD ne peut être rompu avant son terme sauf dans des cas spécifiques énumérés par le législateur, à savoir (3) :
● accord entre les parties ;
● inaptitude du salarié constatée par le médecin du travail ;
● force majeure (cas très rarement admis par la jurisprudence) ;
● faute grave (faute d’une gravité telle qu’elle justifie le départ immédiat du salarié de l’entreprise) ;
● rupture à la seule initiative du salarié si ce dernier justifie d’une embauche dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée (4).

La rupture anticipée du CDD pour inaptitude ouvre droit au salarié à une indemnité de rupture dont le montant est au moins égal à celui de l’indemnité de licenciement (5). Cette indemnité est doublée en cas d’inaptitude d’origine professionnelle (6).
Ainsi, quand le CDD est rompu pour inaptitude, le salarié a droit à une indemnité égale :
● soit au montant de l’indemnité légale de licenciement ;
●soit au double de l’indemnité de licenciement, si l’inaptitude est d’origine professionnelle. Le salarié percevra également une indemnité de précarité. Cette indemnité n’est pas due pour les autres cas de rupture anticipée évoquée ci-dessus.
La condition liée à une certaine ancienneté pour percevoir une indemnité de licenciement ne s’applique pas dans cette hypothèse. L’indemnité de licenciement sera simplement proratisée en fonction du temps de présence du salarié au sein de l’entreprise.


(1) Article L1221-25 Code du travail
(2) Article L1221-26 du Code du travail
(3) Article L1243-1 du Code du travail
(4) Article L1243-2 du Code du travail
(5) Article L1226-4-3 du Code du travail
(6) Article L1226-20 du Code du travail

Charte transdisciplinarité Règlement Intérieur

Préambule

Adoptée au Premier Congrès Mondial de la Trandisciplinarité, Convento da Arrábida, Portugal, 2-6 novembre 1994 ; Adoptée en assemblée Générale de l’association du 23-02-2019 à Jans ;

Considérant que la prolifération actuelle des disciplines académiques et non-académiques conduit à une croissance exponentielle du savoir ce qui rend impossible tout regard global de l’être humain,

Considérant que seule une intelligence qui rend compte de la dimension planétaire des conflits actuels pourra faire face à la complexité de notre monde et au défi contemporain d’autodestruction matérielle et spirituelle de notre espèce,

Considérant que la vie est lourdement menacée par une technoscience triomphante, n’obéissant qu’à la logique effrayante de l’efficacité pour l’efficacité,

Considérant que la rupture contemporaine entre un savoir de plus en plus cumulatif et un être intérieur de plus en plus appauvri mène à une montée d’un nouvel obscurantisme, dont les conséquences sur le plan individuel et social sont incalculables,

Considérant que la croissance des savoirs, sans précédent dans l’histoire, accroît l’inégalité entre ceux qui les possèdent et ceux qui en sont dépourvus, engendrant ainsi des inégalités croissantes au sein des peuples et entre les nations sur notre planète,

Considérant en même temps que tous les défis énoncés ont leur contrepartie d’espérance et que la croissance extraordinaire des savoirs peut conduire, à long terme, à une mutation comparable au passage des hominiens à l’espèce humaine,

Considérant ce qui précède, les participants à l’association , suivant les pas du Premier Congrès Mondial de Transdisciplinarité (Convento da Arrábida, Portugal, 2-7 novembre 1994) adoptent la présente Charte comprise comme : Un ensemble de principes fondamentaux de la communauté des esprits transdisciplinaires, constituant un contrat moral que tout signataire de cette Charte fait avec soi-même, en dehors de toute contrainte juridique et institutionnelle.

Article 1:

Toute tentative de réduire l’être humain à une définition et de le dissoudre dans des structures formelles, quelles qu’elles soient, est incompatible avec la vision transdisciplinaire.

Article 2:

La reconnaissance de l’existence de différents niveaux de réalité, régis par des logiques différentes, est inhérente à l’attitude transdisciplinaire. Toute tentative de réduire la réalité à un seul niveau régi par une seule logique ne se situe pas dans le champ de la transdisciplinarité.

Article 3:

La transdisciplinarité est complémentaire de l’approche disciplinaire; elle fait émerger de la confrontation des disciplines de nouvelles données qui les articulent entre elles; et elle nous offre une nouvelle vision de la nature et de la réalité. La transdisciplinarité ne recherche pas la maîtrise de plusieurs disciplines, mais l’ouverture de toutes les disciplines à ce qui les traverse et les dépasse.

Article 4:

La clef de voûte de la transdiciplinarité réside dans l’unification sémantique et opérative des acceptions à travers et au-delà des disciplines. Elle présuppose une rationalité ouverte, par un nouveau regard sur la relativité des notions de «définition» et d’«objectivité». Le formalisme excessif, la rigidité des définitions et l’absolutisation de l’objectivité comportant l’exclusion du sujet conduisent à l’appauvrissement.

Article 5:

La vision transdisciplinaire est résolument ouverte dans la mesure où elle dépasse le domaine des sciences exactes par leur dialogue et leur réconciliation non seulement avec les sciences humaines mais aussi avec l’art, la littérature, la poésie et l’expérience intérieure.

Article 6:

Par rapport à l’interdisciplinarité et à la multidisciplinarité, la transdisciplinarité est multiréférentielle et multidimensionnelle. Tout en tenant compte des conceptions du temps et de l’histoire, la transdisciplinarité n’exclut pas l’existence d’un horizon transhistorique.

Article 7:

La transdisciplinarité ne constitue ni une nouvelle religion, ni une nouvelle philosophie, ni une nouvelle métaphysique, ni une science des sciences.

Article 8:

La dignité de l’être humain est aussi d’ordre cosmique et planétaire. L’apparition de l’être humain sur la Terre est une des étapes de l’histoire de l’Univers. La reconnaissance de la Terre comme patrie est un des impératifs de la transdisciplinarité. Tout être humain a droit à une nationalité, mais, au titre d’habitant de la Terre, il est en même temps un être transnational. La reconnaissance par le droit international de la double appartenance – à une nation et à la Terre – constitue un des buts de la recherche transdisciplinaire.

Article 9:

La transdisciplinarité conduit à une attitude ouverte à l’égard des mythes et des religions et de ceux qui les respectent dans un esprit transdisciplinaire.

Article 10:

Il n’y a pas un lieu culturel privilégié d’où l’on puisse juger les autres cultures. La démarche transdisciplinaire est elle-même transculturelle.

Article 11:

Une éducation authentique ne peut privilégier l’abstraction dans la connaissance. Elle doit enseigner à contextualiser, concrétiser et globaliser. L’éducation transdisciplinaire réévalue le rôle de l’intuition, de l’imaginaire, de la sensibilité et du corps dans la transmission des connaissances.

Article 12:

L’élaboration d’une économie transdisciplinaire est fondée sur le postulat que l’économie doit être au service de l’être humain et non l’inverse.

Article 13:

L’éthique transdisciplinaire récuse toute attitude qui refuse le dialogue et la discussion, quelle que soit son origine – d’ordre idéologique, scientiste, religieux, économique, politique, philosophique. Le savoir partagé devrait mener à une compréhension partagée fondée sur le respect absolu des altérités unies par la vie commune sur une seule et même Terre.

Article 14:

Rigueur, ouverture et tolérance sont les caractéristiques fondamentales de l’attitude et de la vision transdisciplinaires. La rigueur dans l’argumentation qui prend en compte toutes les données est le garde-fou à l’égard des dérives possibles. L’ouverture comporte l’acceptation de l’inconnu, de l’inattendu et de l’imprévisible. La tolérance est la reconnaissance du droit aux idées et vérités contraires aux nôtres.

Article final:

La présente Charte de la Transdisciplinarité est adoptée par les participants au Premier Congrès Mondial de Transdisciplinarité, ne se réclamant d’aucune autre autorité que celle de leur œuvre et de leur activité. Selon les procédures qui seront définies en accord avec les esprits transdisciplinaires de tous les pays, la Charte est ouverte à la signature de tout être humain intéressé par les mesures progressives d’ordre national, international.